9-1 はじめに──リーダーの使命は「結果論の根絶」
「だから言ったじゃん」という言葉は、組織における信頼を蝕む毒である。
それを根絶できるのは、リーダーの行動だけだ。
未来を語らず、結果だけで判断する文化を変えるには、リーダー自らが「未来を共有し、学びを公開する」姿勢を貫く必要がある。
本章では、予測共有会議と事後検証ミーティングという2つの制度設計を通じて、結果論を防ぐリーダーシップの在り方を明確化する。
9-2 予測共有会議──“未来を語る”ことを仕組みにする
9-2-1 目的：未来シナリオの合意形成
この会議のゴールは「未来に対する共通の仮説」を全員でつくることにある。
単なる進捗確認ではなく、「何を目指すのか」「どのリスクを想定しているのか」を言語化し、合意する。これにより、後になって「誰も想定していなかった」という言い訳が成立しなくなる。
9-2-2 参加構成：多様な立場が予測を磨く
経営層・現場・リスク管理の三層を揃える。
役割は明確に区分する。
・仮説提案者：未来シナリオを提示する
・リスク指摘者：盲点や想定外を掘り出す
・対応策設計者：打ち手を定義し行動計画に落とす
多視点の融合によって、“偏った予測”が“磨かれたシナリオ”に変わる。
9-2-3 アジェンダ設計：仮説→リスク→アクション
流れを定型化する。
① 仮説共有 → ② リスク洗い出し → ③ 対応策決定。
この構造を守ることで、議論が感情や個人批判に逸れず、事実と未来に基づいた生産的な合意形成が可能になる。
9-2-4 アウトプット：予測シナリオドキュメント
会議の成果は即日「予測シナリオドキュメント」としてまとめる。
内容は「想定した未来」「リスク一覧」「実行責任」「検証タイミング」。
イントラ上で全員が閲覧可能にし、後の検証時に“予測と結果の差”を正しく評価できるようにする。
9-3 事後検証ミーティング──“学びを収穫する場”に変える
9-3-1 目的の再定義：ポストモーテムからラーニングセッションへ
失敗追及の場ではなく、“知見を掘り出す場”として設計する。
名称を変えるだけで、参加者の心理的抵抗は大幅に下がる。成功も失敗も「学び」として均等に扱う。
9-3-2 3ステップ振り返り：事実→インサイト→行動
① 事実確認（データ・出来事）
② インサイト抽出（気づき・仮説のズレ）
③ 次のアクション定義（何を、いつ、誰が）
この三段構成を徹底すれば、感情論や責任論に流れず、行動改善が自動的に導き出される。
9-3-3 ファシリテーション技術：ポジティブ・クエスチョンを使う
「なぜ失敗した？」ではなく「どこがうまく機能した？」「次は何を試したい？」と問う。
質問の順序を変えるだけで、場の空気が攻撃から協働へと変わる。リーダーはその“質問設計者”であるべきだ。
9-3-4 評価視点：成果＋検証プロセス
売上・納期などの成果に加え、「仮説の質」「検証の徹底度」「学びの共有度」も評価する。
結果だけを追う組織から、プロセスを磨く組織へと進化する。
9-4 リーダーの行動モデル──未来を語り、失敗を共有する人
9-4-1 先手で語る：仮説と判断根拠を公開する
リーダーは「自分の仮説」を常に口に出す。
未来に対して先に語ることが、責任と信頼を生む。予測が外れた場合も、「どの前提がズレたか」を明確にできるため、結果論が起きない。
9-4-2 フィードフォワードを与える
部下の行動に対して「何がダメだったか」ではなく、「次にこうするともっと良くなる」と伝える。
未来を語る言葉が、チーム全体のメンタルモデルを前向きに保つ。
9-4-3 失敗をオープンにする
自分の過去の判断ミスを率直に共有し、その学びを語る。
リーダーが失敗を語ると、部下は「自分も言い訳せずに挑戦できる」と感じる。心理的安全性の最高の証明は、上司の“誠実な失敗談”である。
9-5 評価制度と報酬設計──「予測力」を見える化する
9-5-1 予測活動をKPI化
KPIに「予測共有会議参加率」「提出シナリオ数」を加える。
“予測すること自体が評価される”構造をつくることで、未来志向を制度的に定着させる。
9-5-2 360度フィードフォワード評価
同僚・部下・上司から「仮説の明確さ」「リスク指摘の鋭さ」「アクション設計力」を評価。
数値だけでなくコメント形式でフィードフォワードを回収することで、改善の具体策が見える。
9-5-3 インセンティブ設計
予測の的中よりも「事前共有」や「学び共有」を称える。
予測文化は“正解競争”ではなく“学習競争”で育つ。報奨や社内表彰は、文化形成のレバーとして最も効果的である。
9-6 リーダー育成プログラム──学びを仕組みにする
9-6-1 ケース演習で体得する
実際のプロジェクトを題材に、予測シナリオ策定と事後検証をロールプレイ。
体験を通じて「予測→検証→改善」の一連を身につける。
9-6-2 メンタリング＆コーチング
経験豊富なリーダーが若手の会議に同席し、リアルタイムでフィードフォワード。
“見て学ぶ”より“共に実践する”スタイルで定着率を高める。
9-6-3 意思決定ログレビュー
リーダー自身の意思決定履歴を定期的に振り返る。
「どんな予測をしたか」「何がズレたか」を客観的に分析することで、思考パターンの改善が進む。
9-7 本章のまとめ──予測文化が結果論を超える
「だから言ったじゃん」を消す唯一の方法は、
“未来を共有し、結果を検証し、学びを称える”仕組みを持つこと。
予測共有会議が未来への共通認識を生み、
事後検証ミーティングが学びを循環させる。
リーダーがその中心で先に語り、率直に振り返ることで、
組織は「正解を出す集団」から「学びで進化する集団」へと進化する。
次章では、この“予測文化”を全社的に拡張し、
「先読みで勝つ経営」へと接続する戦略を提示する。
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